记者：您在台北时主持修复开放并指定．为三级古迹的“台北之家”同样采取了承包经营的做法，委托侯孝下贤来经营，那么您是如何设计这种经营模式的?
龙应台：“台北之家”是当年美国“大使官邸”，废弃 22 年变成“鬼屋”之后我募款修复。台基电董事长捐了 6000 万台币。古迹捐款必须“专款专用”，就是说每一分钱都必须用在古迹身上，不能做任何其他用途。
“台北之家”的“变脸”过程或许可以说明古迹再生所需要的非常细微的文化思维：它从荒烟蔓草中的颓墙败壁变成气质优美的古典建筑时，还没修好就已经使它周边的房产增值，景观变美，直接带动了周边经济。古迹修好后，就有再生利用的问题：它应该变成什么，做什么用途 ? 做过研究调查之后我们决定让它成为市民的文化沙龙．电影人的艺术电影中心，同时有餐厅、书店、庭园咖啡。再来就产生经营问题：准来经营 ? 政府还是民间 ? 谁的经营较有效率，又能保障公众利益 ? 我们决定透过公开招标征民间经营者。
侯孝贤导演得到了经营权，我们希望透过他的国际知名度和对电影产业的熟悉将“台北之家”转化成台北一个电影艺术地标。
政府和经营者的契约怎么订 ? 指导原则是什么 ? 第一，要让经营者“有利可图”，因为无利就无经营动力，但是同时不能让它成为暴利。第二，要保证文化内涵超越商业内涵。第三，要保障公众的利益。古迹修复和维持需要大量经费，电影艺术推广也需要花钱，而容易赚钱的部分却是餐饮，于是契约的订定就必须有一个聪明的拆账比例，将餐饮部分所赚的钱拿来补贴电影艺术的推广和古迹的维修。经营者所赚的钱，超过一定比例就要全数回流到古迹维修和电影艺术上面去。
在契约中，经营者的权利和义务明白约定。譬如说，发展电影艺术是要求之一，经营者必须提出计划，一年办多少与电影有关的研讨会、国际影片观摩、导演论坛等等。当我们发现餐饮部门因为生意太好，得利太高而文化的推展反而不具成效时，有一个监督机制来调节。
我们为每一个再生利用的古迹成立两个督导委员会，一个专门负责审查古迹的维护和修缮；任何一点建筑的更动，要经过这个委员会的审查。另一个就是经营管理委员会，由文化专家、财务会计师、律师等组成，每三个月开一次会，审计财务报表，检讨经营成效，因此对餐厅、咖啡馆的经营部门了如指掌，目的就是保证经营所得，除了经营者应得之外，全数用到古迹的维修与艺术产业的发展上面。
合同期为 5 年，履行之中有定期的监督，考查其是否能够达到公众利益的要求。账目是清楚透明的，文化目的是明确的，监督机制是运行的，契约的权利义务白纸黑字，接受外界检查。 5 年之后，如果原经营者通过专家委员会的评鉴，可以优先续约，如果执行不力，就会重新招标，换人经营。 |
